Accent App Logo
MyAccent app

Het mobile uitzendkantoor
Download de app nu

Vijf misvattingen rond leiderschap en HR

2021-08-02
5-misvattingen-rond-leiderschap-en-hr

Iedereen moet gelukkig zijn. Feedback moet positief zijn. En we moeten zorgen dat iedereen mee is met de richting die we willen uitgaan. Daarom moeten we vooral investeren in de mensen die het moeilijk hebben. In een interview met MT.be worden vijf misvattingen rond leiderschap en HR tegen het licht gehouden door onze Chief Human Ressources Officer Charlotte Meiresonne.


#1 Focus bij verandering op mensen die niet meewillen

Tijdens reorganisaties of andere transformatietrajecten wordt nog wel eens de fout gemaakt om te veel aandacht te besteden aan de mensen die negatief staan tegenover verandering, en soms ook hun hakken in het zand blijven zetten. Die mensen eisen vaak de meeste aandacht op, en heel vaak krijgen ze die ook.

‘Er gaat inderdaad heel veel energie naar mensen die niet mee willen of kunnen’, stelt ook Wout Van Impe, director en partner bij Mercuri Urval vast. ‘Bij verandering heb je altijd mensen die anderen meetrekken en inspireren. Zie hen als de kop van de slang. Dan heb je het lijf dat bestaat uit de volgers die gemakkelijk meegaan met de flow, of die nu positief of negatief is, en de mensen die weerstand bieden. Ook zij trekken de volgers mee. In de staart van de slang heb je tot slot de saboteurs of de hopeloze gevallen.’

‘Bijna 90 procent van de managers, teamleaders zeggen dat de meeste energie kruipt in de staart van de slang. Het is heel moeilijk om die mee te krijgen als manager.’ De tijd die je in hen steekt kan je niet in de kop van de slang steken, terwijl je net bij de kop het meeste impact creëert. ‘Je krijgt er als manager ook geen energie van’, gaat Van Impe verder.

‘Schenk je aandacht aan de kop en de volgers en je zal zien dat je veel meer impact hebt. De mensen die weerstand bieden worden als het ware gemarginaliseerd, ze zien dat ze alleen staan en ze zullen bijdraaien. En uiteraard moet je wie in eerste instantie niet meewil, proberen mee te krijgen door te bevragen en te begrijpen wat er achter de weerstand zit, waarover ze echt bezorgd zijn.

Voor Charlotte Meiresonne (foto), CHRO van talent placement bedrijf Accent speelt het emotionele aspect ook sterk mee. ‘Ik toon veel begrip voor mensen die in eerste instantie weerstand bieden tegen verandering’, zegt ze. ‘Als je verandering doorvoert moet je het emotionele naar boven laten komen. Iedereen heeft tijd nodig om in te zien welke voordelen de verandering hen biedt.’

‘Maar daar zijn zeker grenzen aan en dat doe je onder meer door heel eerlijk en transparant te communiceren over de verandering én over de implicaties voor de medewerkers’, gaat ze verder. ‘Door die te benoemen geef je hen de gelegenheid te kiezen of ze al dan niet mee willen in de verandering. En je moet minstens proberen hun weerstand weg te werken. Als je elkaar na de aanvankelijke weerstand nog niet vindt, moet je er geen energie meer insteken. Als mensen echt niet meewillen, moet je het durven benoemen en moet je durven zeggen dat ze vandaag misschien niet meer in de organisatie passen.’ Daar is Van Impe het helemaal mee eens.

#2 High-performers trekken hun plan wel

Los van verandertrajecten of transities, blijkt dat veel organisaties heel weinig energie investeren in hun beste mensen. Net zoals bij verandering gaan de ‘moeilijke gevallen’ met de meeste aandacht lopen. Vaak is dat omdat leiders het idee hebben dat de goeie mensen geen begeleiding of ondersteuning nodig hebben.

‘Dat klopt natuurlijk niet’, zegt Van Impe. ‘Je sterkste mensen willen groeien en dat kan niet als ze aan hun lot worden overgelaten.’ Net zoals bij verandertrajecten zal je organisatie veel meer resultaat boeken, wanneer je je energie, tijd en geld investeert in de high-performers, in de mensen die vooruit willen.

Van non-performers neem je best zo snel mogelijk afscheid’, zegt Van Impe. ‘De impact van hun vertrek op de totale performance is gigantisch. Ik zeg niet dat je die mensen eerst niet moet proberen te helpen. Maar de meeste organisaties houden ze veel te lang aan boord.

‘High-performers moeten voldoende aandacht krijgen, want zij hebben een grote honger naar kennis, naar verantwoordelijkheid. Die honger moet je voeden met nieuwe uitdagingen, met opleiding’, zegt Meiresonne. ‘Het zijn ook de mensen die je als bedrijf niet wilt verliezen. Daarom moet je hen uitdagen en perspectief blijven bieden. Mensen die het moeilijk hebben zoeken ondersteuning om te slagen in wat ze vandaag doen. Ook hen moet je voldoende aandacht geven.’

#3 Feedback moet positief zijn

Op alweer dezelfde manier maken veel leidinggevenden ook de fout feedback vooral te richten tot de mensen die minder presteren. En dan geven ze hen vooral positieve feedback. Want zo hoort dat nu eenmaal. Feedback moet motiverend en opbouwend zijn en focussen op wat je mensen goed gedaan hebben, niet op hun zwaktes of fouten.

‘Feedback moet vooral eerlijk zijn’, zegt Meiresonne. ‘Ik geloof in positieve stimuli, maar je hebt niets aan feedback die niet eerlijk is. Mensen nemen negatieve feedback heel vlug persoonlijk en dat kan gepaard gaan met emotionele reacties. Maar die horen erbij, zo help je mensen vooruit.’

‘Dat feedback enkel positief moet zijn slaat nergens op’, meent Van Impe. ‘Je high-performers leren het meest uit negatieve feedback. Ze trekken lessen uit wat ze niet goed gedaan hebben, alleen zo kunnen ze groeien’, gaat hij verder. ‘Met enkel positieve feedback help je hen niet. Dat wil natuurlijk niet wil zeggen dat je de negatieve feedback niet op een respectvolle manier moet brengen.’

‘Wout heeft gelijk’, zegt Meiresonne. ‘Een under-performer zoekt misschien bevestiging van wat hij goed doet, omdat hij of zij wat onzeker is. Maar high-performers weten heel goed wat ze goed doen, dat moet je hen niet zeggen. Ze willen van je horen hoe ze nog beter kunnen presteren en dat doe je door hen te zeggen wat ze niet goed doen.’

#4 Zoek bij aanwerving naar een match op waarden en cultuur

Doordat talent schaars is, gaan bedrijven zich bij aanwerving vooral focussen op waarden en cultuur. Als de cultural fit er al is en onze waarden matchen met die van de kandidaat, kunnen we de skills van onze new hires naderhand wel ontwikkelen, luidt het dan.

Dat klopt voor een deel, maar skills blijven belangrijk. ‘Een combinatie van skills, waarden en cultuur blijft toch ideaal’, zegt Van Impe. Voor junior jobs is een cultural fit belangrijk. Starters hebben nog niet veel ervaring en moeten nog veel skills ontwikkelen. ‘Maar bij de aanwerving van mensen met een aanzienlijk aantal kilometers op de teller zijn naast de culturele fit, ook het track record en skills doorslaggevend.’

Bij Accent geloven ze wel in die cultural fit. ‘Hire for attitude, not for skills is voor ons heel belangrijk. Je kan zoveel bereiken met mensen die een grote wil hebben om te slagen. En we hebben veel jonge mensen in huis, dus dat speelt zeker een rol.

Natuurlijk zijn skills belangrijker dan attitude voor bepaalde jobs of wanneer je een CFO zoekt voor een grote corporate. Maar dan nog is de cultural fit belangrijk. Je mag je job nog zo goed doen, als je de klik niet voelt met het bedrijf waarvoor je werkt, ga je het niet volhouden’, zegt Meiresonne.

#5 Iedereen moet gelukkig zijn

Volgens zowel Van Impe als Meiresonne heeft HR tegenwoordig last van een soort positiviteitsfetish. ‘We mogen vooral niet meer zeggen dat het niet goed gaat met ons’, stelt Meiresonne vast. ‘We moeten gelukkig en dolenthousiast zijn, ons werk is altijd de max, we amuseren ons de hele tijd. Dat is natuurlijk niet zo. Het klinkt fluffy maar ik meen echt dat je op het werk jezelf moet kunnen zijn. En dat gaat gepaard met goede en mindere momenten. We zijn daar bij Accent heel duidelijk in: iedereen moét zichzelf zijn. Mijn collega’s krijgen dezelfde versie van mij als mijn gezin.’

‘Er heerst inderdaad een hallelujacultuur binnen HR’, valt Van Impe bij. ‘Iedereen moet mee zijn, iedereen moet gelukkig zijn. Uiteraard is het welzijn van je mensen belangrijk en moet je daaraan werken als organisatie. Maar of ze al dan niet gelukkig zijn, is ook hun eigen verantwoordelijkheid. Je kan niet alles in de schoot van de managers en leidinggevenden gooien. Als je sociale media volgt, dan lijkt het wel of de medewerker geen verantwoordelijkheid heeft in het eigen professioneel welbevinden. Weinig HR-managers durven dat hardop te zeggen.’

Alles wat met wellbeing te maken heeft krijgt volgens Van Impe buitenproportioneel veel aandacht. ‘Je moet je mensen de kans geven zich te ontwikkelen en het is fijn dat ze zich goed voelen op het werk. En probeer er inderdaad voor te zorgen dat ze de drive voelen om te presteren, maar werken moet niet elke dag een feest zijn.

‘Dat flirten met positivisme heeft wel iets hoor’, zegt Meiresonne. ‘Ik zou ook graag hebben dat er in mijn onderneming altijd een hoerastemming heerst. Maar is dat realistisch? Nee. Het is een droom, een utopie. Je moet je daarvan bewust zijn en mensen moeten de ruimte krijgen om te balen.’

Charlotte Meiresonne

Charlotte Meiresonne

Human Resources Manager
Jobs per sector
Populaire locaties
Laden...
Copyright © 2021 Accent Jobs for People NVOver AccentPrivacybeleidDisclaimer
Beversesteenweg 576, 8800 RoeselareTEL: 051460500info@accentjobs.beBTW BE 0455.069.956